[L’oeil de l’expert SEI] La consolidation de la demande Wholesale et Retail constitue-t-elle une faille dans l’optimisation de votre Supply Chain Planning ? (1/2)

Nous vous proposons une nouvelle série de billets rédigés par notre expert Joël Thévenin, concepteur de la suite applicative OPTIMATE. Elle sera consacrée à l’analyse d’une pratique très courante dans les opérations de planification des marques de mode : il s’agit de l’intégration du plan d’approvisionnement du Retail avec les prévisions de ventes du Wholesale. 

Dans ce premier billet, nous allons dresser un état de l’art des pratiques du secteur et leurs limites.

Puis, dans un billet ultérieur, nous exposerons les principes qui devraient présider à une consolidation optimale des canaux de distribution.

De nombreuses marques de Mode qui, à l’origine, distribuaient leurs produits en mode Wholesale, se sont lancées, avec plus ou moins de bonheur, dans une distribution complémentaire, en développant le canal Retail. Comme le Retail demande des ressources financières importantes et un savoir-faire particulier, la montée en charge est en général progressive : démarrage avec quelques boutiques, puis développement du réseau saison après saison. Et c’est tant mieux car cela permet à l’entreprise de mieux se familiariser avec un nouveau mode de gestion très différent du Wholesale.

Tant que le nombre de boutiques reste relativement faible – disons moins d’une dizaine et/ou moins de 10% du chiffre d’affaires global, il est encore acceptable d’intégrer la gestion de ces boutiques dans la gestion globale, avec le Wholesale. Toutefois, quand la distribution Retail commence à prendre un poids relatif important, l’entreprise finit toujours par créer une véritable entité de gestion Retail autonome par rapport au Wholesale. Cette nouvelle entité a toutefois un mode de gestion plus encadré que celui des retailers « pure players ». En effet, le service Retail d’une entreprise, dont le wholesale est le canal ‘historique’, se base essentiellement sur le plan de collection Wholesale en sélectionnant les articles qu’elle désire mettre en place dans les boutiques. Et, par conséquent, au bout du compte, il va falloir consolider les besoins du Retail et du Wholesale puisque les articles du Retail constituent un sous-ensemble de ceux du Wholesale.

La mise en œuvre de la consolidation multicanale paraît simple mais c’est pourtant là que les problèmes commencent.

Analyse d’une procédure de consolidation  fréquente : « plan d’appro du Retail + prévisions du Wholesale »

A priori il semblerait normal de consolider les prévisions de ventes du Retail et du Wholesale. Mais en pratique le Retail préfère transmettre ses besoins d’approvisionnements au Wholesale plutôt que ses prévisions de ventes. Et il a de bonnes raisons pour cela en ce sens qu’il subit deux contraintes supplémentaires que le Wholesale ne sait pas gérer. Il doit en effet :
– approvisionner à temps la Mise en Place initiale des boutiques
– et garantir le maintien de cette implantation pendant la saison (avant les soldes) malgré les ventes qui la consomment en permanence.
Le Retail rejoint malgré tout le Wholesale sur une dernière contrainte :
– approvisionner suffisamment pour garantir le chiffre d’affaires budgété en soldes (problème tout à fait similaire à celui de la gestion du réassortiment par le wholesale)

Finalement, le plan d’approvisionnement du Retail est adressé au Wholesale comme s’il s’agissait d’un fournisseur extérieur. Il est planifié dans le temps et exprimé sous la forme :
– Modèle-Coloris-Taille
– Quantité requise ferme (sans marge d’incertitude)
– Date de disponibilité

Les gestionnaires Wholesale s’en acquittent simplement en l’additionnant avec les prévisions de vente Wholesale. Après quoi les approvisionneurs élaborent le plan d’approvisionnement global de l’entreprise ; les ajustements nécessaires en vue des contraintes d’approvisionnement (délais, minimas…) étant en général réalisés sous une contrainte supplémentaire : les besoins du Retail sont prioritaires par rapport à ceux du Wholesale.

Ce type de consolidation fréquent des besoins Retail et Wholesale présente une faille importante parce qu’il revient à additionner des données de nature différentes :
– Le Retail s’exprime en plan d’approvisionnement : « Je veux telle quantité ferme, de tel article, disponible à telle date »
– Tandis que le Wholesale exprime encore ses besoins en prévisions de ventes : « J’espère vendre telle quantité, de tel article, à telle date, avec telle marge d’incertitude sur la quantité ».

Une optimisation partielle du plan d’approvisionnement

Lors de l’élaboration du plan d’achats global consolidé de l’entreprise, le plan d’approvisionnement du Retail est considéré comme non modifiable et, par conséquent, son optimisation, c’est-à-dire la recherche du meilleur compromis qualité de service / stocks fin de saison, ne peut porter que sur la fraction wholesale de la demande.
Au mieux, nous avons donc à faire à deux optimisations séparées :
– optimisation du Retail, dont le service Retail est responsable
– optimisation du Wholesale, dont le service wholesale est responsable

pour lesquelles l’expérience a déjà démontré que plusieurs optimisations locales produisent une optimisation globale moins bonne qu’une seule optimisation globale.
Il faut maintenant s’intéresser à la façon dont le Retail optimise son approvisionnement. Si l’élaboration de son plan répond, certes, à une logique de sécurité vis-à-vis de ses contraintes spécifiques (maintien de la mise en place), elle fait, dans la pratique, peu de cas de l’optimisation globale de la Supply Chain.

Dans le prochain post, nous verrons quels sont les principes à mettre en œuvre pour vraiment intégrer les deux canaux Retail et Wholesale dans une optique d’optimisation globale de la Supply Chain de l’entreprise.

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